Negocjujesz kontrakt o wartości 200 tys. zł. Klient prosi o 3% rabatu. Zaczynasz liczyć: sprawdzasz marżę, koszty realizacji, rozmawiasz z działem sprzedaży i zastanawiasz się, czy dodatkowe 6 tys. zł ustępstwa nadal pozwoli na opłacalną realizację zamówienia. Chwilę później pada kolejne pytanie: „Możemy mieć 60 dni na płatność?”. I bardzo często odpowiedź brzmi: „Tak” – tym razem bez podobnych kalkulacji.
Tymczasem obie decyzje mają ze sobą więcej wspólnego, niż mogłoby się wydawać. Rabat ma swoją cenę, ale czas również.
Odroczony termin płatności jest powszechnym elementem relacji B2B i sam w sobie nie jest niczym złym. W wielu branżach stanowi wręcz standard i może być istotnym elementem oferty handlowej. Problem zaczyna się wtedy, gdy przedsiębiorstwo traktuje 30, 60 czy 90 dni na zapłatę wyłącznie jako techniczny zapis na fakturze, zamiast uwzględnić jego wpływ na rentowność kontraktu, zapotrzebowanie na kapitał i płynność finansową.
Jeżeli bowiem firma dostarcza produkt dzisiaj, a pieniądze otrzyma za dwa miesiące, ktoś musi przez ten czas sfinansować działalność. Bardzo często jest nim właśnie dostawca.
Co właściwie dzieje się przez 60 dni?
Załóżmy, że przedsiębiorstwo realizuje zamówienie o wartości 200 tys. zł netto. Aby je wykonać, musi wcześniej kupić materiały, zapłacić podwykonawcom, wypłacić wynagrodzenia, ponieść koszty transportu, energii czy infrastruktury. Produkt lub usługa zostają dostarczone, faktura wystawiona, a kontrahent ma zgodnie z umową 60 dni na zapłatę.
Z punktu widzenia sprzedaży firma wygenerowała przychód. Z punktu widzenia rachunku bankowego sytuacja wygląda jednak inaczej – pieniędzy jeszcze nie ma. Przez kolejne dwa miesiące przedsiębiorstwo nadal musi regulować własne zobowiązania, wypłacać wynagrodzenia oraz realizować następne zamówienia. Jeżeli nie dysponuje odpowiednią nadwyżką gotówki, potrzebuje finansowania w postaci własnego kapitału, kredytu obrotowego, faktoringu albo innego źródła.
W praktyce odroczony termin płatności oznacza więc, że dostawca udziela swojemu klientowi kredytu kupieckiego. Klient może korzystać z otrzymanego produktu lub wykonanej usługi, podczas gdy zapłata nastąpi dopiero w przyszłości.
To ważna zmiana perspektywy, ponieważ pokazuje, że termin płatności nie jest wyłącznie kwestią administracyjną. Jest elementem finansowania transakcji.
Kredyt kupiecki ma swoją cenę
Spróbujmy zobaczyć to na prostym przykładzie. Załóżmy, że wartość faktury wynosi 200 000 zł, termin płatności to 60 dni, a przyjęty wyłącznie na potrzeby przykładu koszt kapitału wynosi 8% rocznie.
W bardzo uproszczonym modelu koszt związania 200 tys. zł na 60 dni można oszacować następująco:
200 000 zł × 8% × 60/365 = ok. 2 630 zł.
Oczywiście jest to jedynie ilustracja mechanizmu. Rzeczywisty koszt kapitału będzie inny dla każdego przedsiębiorstwa i zależy między innymi od sposobu finansowania działalności, oprocentowania kredytów, poziomu własnej gotówki, dostępności faktoringu czy alternatywnych możliwości wykorzystania kapitału.
Sam mechanizm pozostaje jednak taki sam: pieniądz dostępny dzisiaj i pieniądz dostępny za 60 dni nie mają dla przedsiębiorstwa identycznej wartości ekonomicznej.
Co więcej, w realnym biznesie rzadko chodzi o jedną fakturę. Jeśli przedsiębiorstwo co miesiąc wystawia podobne faktury z 60-dniowym terminem płatności, w należnościach stale pozostaje znaczna część jego kapitału. Przy większej skali działalności mogą być to setki tysięcy, a nawet miliony złotych.
Wtedy termin płatności przestaje być drobnym elementem umowy. Zaczyna bezpośrednio wpływać na zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na kapitał obrotowy.
Długi termin płatności może być ukrytym rabatem
To jeden z najbardziej niedocenianych aspektów negocjacji B2B. Handlowcy zazwyczaj bardzo dobrze rozumieją konsekwencje obniżenia ceny. Jeżeli klient prosi o 5% rabatu, niemal automatycznie pojawia się pytanie o marżę i rentowność kontraktu.
Warunki płatności bywają traktowane zupełnie inaczej. Klient nie mówi przecież: „Chcę zapłacić mniej”. Mówi: „Chcę zapłacić później”. Z ekonomicznego punktu widzenia obie prośby mogą jednak oznaczać dla dostawcy koszt.
Jeżeli przedsiębiorstwo musi finansować okres oczekiwania na zapłatę, wydłużenie terminu z 14 do 60 czy 90 dni wpływa na ekonomię całego kontraktu. Dlatego termin płatności warto traktować jako jeden z elementów oferty – podobnie jak cenę, zakres usługi, warunki dostawy, gwarancję czy dodatkowe świadczenia.
Nie oznacza to oczywiście, że każdy długi termin powinien automatycznie prowadzić do podwyższenia ceny. Oznacza natomiast, że firma powinna wiedzieć, na co się zgadza, ile kapitału będzie musiała zaangażować i jaki może być ekonomiczny skutek tej decyzji.
30, 60 i 90 dni – różnica jest większa, niż wygląda
Spójrzmy ponownie na fakturę o wartości 200 tys. zł i przyjmijmy – wyłącznie na potrzeby ilustracji – koszt kapitału na poziomie 8% rocznie.
Przy 30 dniach uproszczony koszt związania kapitału wynosi około 1 315 zł, przy 60 dniach około 2 630 zł, natomiast przy 90 dniach około 3 945 zł.
Nadal mówimy tylko o jednej fakturze. Jeżeli przedsiębiorstwo realizuje wiele podobnych kontraktów, skala rośnie bardzo szybko. Pozornie niewielka zmiana podczas negocjacji – „zamiast 30 dni dajmy klientowi 60” – może więc mieć znacznie większe konsekwencje, niż wynikałoby z samego zapisu w umowie.
Szczególnie istotne staje się to przy kontraktach o niewielkiej marży. Jeśli firma zarabia na zleceniu kilka procent, koszt finansowania należności może pochłonąć zauważalną część planowanego zysku. W takiej sytuacji patrzenie wyłącznie na wartość sprzedaży może prowadzić do błędnej oceny rzeczywistej atrakcyjności kontraktu.
Koszt kapitału to dopiero początek
Sam koszt finansowania nie pokazuje jeszcze pełnego obrazu. Pieniądze zamrożone w należnościach mają również koszt alternatywny, ponieważ firma nie może wykorzystać ich w innym miejscu. Być może mogłaby za te środki kupić sprzęt, uruchomić kampanię marketingową, zwiększyć zapasy przed sezonem, zatrudnić kolejną osobę albo skorzystać z atrakcyjnej okazji inwestycyjnej.
Długi termin płatności ogranicza więc finansową elastyczność przedsiębiorstwa. Im większa część kapitału pozostaje w należnościach, tym mniej środków jest dostępnych na bieżące decyzje i rozwój.
Dochodzi do tego ryzyko kredytowe. Przez cały okres oczekiwania na płatność przedsiębiorstwo pozostaje wierzycielem swojego kontrahenta. Im większa wartość faktury i im dłuższy termin, tym większa ekspozycja. Duży kontrakt z długim terminem płatności może więc wyglądać znakomicie w raporcie sprzedaży, a jednocześnie stanowić znaczące obciążenie dla przepływów pieniężnych.
Sprzedaż może rosnąć szybciej niż gotówka
Mechanizm ten staje się szczególnie widoczny w szybko rozwijających się przedsiębiorstwach. Wyobraźmy sobie firmę, która zdobywa kilku dużych klientów. Sprzedaż rośnie o kilkadziesiąt procent, pojawiają się nowe zamówienia, konieczne jest zwiększenie zatrudnienia i zakup większej ilości materiałów. Wyniki sprzedażowe wyglądają świetnie.
Problem w tym, że nowi klienci otrzymali 60-dniowe terminy płatności.
Firma musi więc ponieść koszty realizacji zwiększonej sprzedaży dzisiaj, natomiast pieniądze otrzyma dopiero za dwa miesiące. Jeżeli sprzedaż nadal dynamicznie rośnie, zwiększa się również kwota kapitału potrzebnego do finansowania kolejnych kontraktów.
Może więc dojść do pozornie paradoksalnej sytuacji: przedsiębiorstwo sprzedaje coraz więcej i wykazuje zysk, a jednocześnie zaczyna mieć coraz większe problemy z gotówką.
Nie ma w tym sprzeczności. Przychód, zysk i przepływy pieniężne opisują różne elementy kondycji przedsiębiorstwa. Wzrost sprzedaży nie oznacza automatycznie, że równie szybko rośnie ilość dostępnej gotówki.
A co, jeśli 60 dni zamienia się w 75?
Tu dochodzimy do jeszcze ważniejszego problemu. Firma podczas negocjacji świadomie zgodziła się na 60-dniowy termin płatności. Mogła uwzględnić go w swojej kalkulacji, zaplanować przepływy finansowe i zabezpieczyć odpowiedni poziom kapitału.
Mija jednak 60 dni, a pieniędzy nie ma. Klient prosi o jeszcze tydzień. Następnie o kolejnych kilka dni. Ostatecznie faktura zostaje opłacona po 75 dniach.
Warto zauważyć fundamentalną różnicę: pierwsze 60 dni było elementem uzgodnionych warunków handlowych. Dodatkowe 15 dni już nim nie było. Można więc powiedzieć, że kontrahent jednostronnie wydłużył sobie okres finansowania.
Jeżeli takie sytuacje zdarzają się sporadycznie, ich znaczenie może być niewielkie. Jeżeli jednak zaczynają się powtarzać, faktyczny termin płatności coraz bardziej odbiega od tego zapisanego na fakturze. Firma planuje swoje finanse w oparciu o 60 dni, podczas gdy w rzeczywistości pieniądze regularnie pojawiają się po 70, 80 czy 90 dniach.
I właśnie tutaj szczególnego znaczenia nabiera monitoring należności.
Skoro negocjujesz 60 dni, dlaczego akceptujesz 80?
To pytanie warto zadać w wielu organizacjach. Podczas negocjacji umowy warunki płatności potrafią być przedmiotem długich rozmów. Strony ustalają 30, 45 albo 60 dni i zapisują termin w kontrakcie. Później faktura staje się wymagalna i firma zaczyna czekać.
Pierwsze przypomnienie zostaje wysłane po tygodniu. Następnie handlowiec kontaktuje się z klientem. Pojawia się obietnica przelewu, ale mija kolejny tydzień i środków nadal nie ma. W ten sposób 60-dniowy termin płatności w praktyce zmienia się w 75- czy 90-dniowy.
Jeżeli dzieje się to bez świadomej decyzji przedsiębiorstwa, przestaje być elastycznością handlową. Staje się brakiem kontroli nad należnościami.
Regularny monitoring pozwala ograniczyć ten mechanizm. Nie chodzi o agresywną reakcję pierwszego dnia po terminie, lecz o jasny komunikat, że ustalone zasady mają znaczenie. Jeżeli przedsiębiorstwo świadomie zgodziło się finansować klienta przez określony czas, powinno również świadomie zdecydować, czy chce ten okres dodatkowo wydłużyć.
Warunki płatności powinny zależeć również od klienta
Nie każdy kontrahent powinien automatycznie otrzymywać takie same warunki. Przy podejmowaniu decyzji o terminie płatności warto uwzględnić historię współpracy, wiarygodność klienta, wartość zamówień, wysokość potencjalnej ekspozycji oraz znaczenie kontrahenta dla całego portfela należności.
Inaczej można spojrzeć na wieloletniego klienta regularnie płacącego w terminie, a inaczej na nową firmę zamawiającą po raz pierwszy towar o dużej wartości. Podobnie 60-dniowy termin przy niewielkim zamówieniu może mieć zupełnie inne znaczenie niż przy kontrakcie, którego wartość odpowiada znacznej części miesięcznych przychodów przedsiębiorstwa.
Warunki handlowe są jednym z narzędzi zarządzania ryzykiem. Przy większych kontraktach można analizować nie tylko długość terminu płatności, ale również możliwość zastosowania zaliczki, płatności etapowych, limitów kredytowych czy innych mechanizmów ograniczających ekspozycję.
Najważniejsze jest odejście od automatycznego założenia, że „60 dni to standard, więc nie ma czego analizować”. Standard rynkowy nadal może mieć realny koszt dla konkretnego przedsiębiorstwa.
Dział sprzedaży powinien znać cenę czasu
To również ważny element współpracy pomiędzy sprzedażą i finansami. Handlowiec negocjujący kontrakt powinien wiedzieć nie tylko, jak duży rabat może zaoferować, ale także jakie znaczenie dla przedsiębiorstwa ma wydłużenie terminu płatności.
Jeżeli klient prosi jednocześnie o niższą cenę i dłuższy termin, firma udziela mu w praktyce dwóch korzyści ekonomicznych. Każda z nich może być uzasadniona, ale obie powinny wynikać ze świadomej decyzji.
Dlatego dobrze zarządzane przedsiębiorstwa patrzą na ofertę całościowo. Cena, marża, termin płatności, ryzyko klienta, koszty obsługi i zapotrzebowanie na kapitał powinny tworzyć jeden obraz rentowności kontraktu.
Może się bowiem okazać, że zamówienie o nieco niższej wartości, ale z krótszym terminem płatności i stabilnym kontrahentem, jest dla przedsiębiorstwa atrakcyjniejsze niż duży kontrakt wymagający jednocześnie wysokiego rabatu i wielomiesięcznego finansowania klienta.
Monitoring zaczyna się przed terminem płatności
Skuteczne zarządzanie należnościami nie powinno rozpoczynać się dopiero wtedy, gdy faktura jest już kilka tygodni po terminie. Przy dużych kwotach warto wcześniej wiedzieć, jakie płatności będą przypadały w kolejnych tygodniach. Pozwala to planować przepływy pieniężne i odpowiednio reagować na ewentualne sygnały ostrzegawcze.
W części modeli współpracy zasadne może być także przypomnienie kontrahentowi o zbliżającym się terminie, szczególnie przy większych należnościach lub rozbudowanych procedurach akceptacji faktur. Dzięki temu można odpowiednio wcześnie wychwycić problemy administracyjne, brak dokumentu czy inne przeszkody, które mogłyby opóźnić przelew.
Po terminie reakcja powinna być natomiast szybka i uporządkowana. Jeżeli opóźnienie jest jednorazowe i wynika z przeoczenia, sprawę często można zakończyć jednym kontaktem. Jeśli jednak klient zaczyna regularnie przesuwać płatności, nie dotrzymuje deklarowanych terminów albo unika rozmowy, sytuacja wymaga zupełnie innego podejścia.
Im wcześniej firma zauważy zmianę zachowania płatniczego, tym większą ma możliwość działania i tym mniejsze jest ryzyko, że pojedyncze opóźnienie przerodzi się w poważniejszy problem.
60 dni nie jest problemem. Brak świadomości jego kosztu może nim być
Długi termin płatności nie musi oznaczać złych warunków współpracy. Może być świadomie zaoferowaną korzyścią dla strategicznego klienta, wynikać ze specyfiki branży albo stanowić element większego kontraktu, którego rentowność w pełni rekompensuje koszt finansowania.
Problem pojawia się wtedy, gdy firma nie wie, ile kosztuje ją ta decyzja.
Jeżeli przedsiębiorstwo świadomie kalkuluje koszt kapitału, uwzględnia warunki płatności w ocenie rentowności kontraktu, monitoruje należności i reaguje na przekroczenia terminów, kredyt kupiecki pozostaje narzędziem wspierającym sprzedaż.
Jeżeli natomiast długie terminy przyznawane są automatycznie, bez analizy i bez późniejszej kontroli, mogą stopniowo osłabiać płynność nawet przedsiębiorstwa, które na papierze rozwija się bardzo dobrze.
Podsumowanie
Termin płatności nie jest wyłącznie datą wpisaną na fakturze. Jest elementem warunków handlowych i ma swoją wartość ekonomiczną.
Jeżeli klient otrzymuje 60 dni na zapłatę, przedsiębiorstwo przez ten czas angażuje kapitał w finansowanie współpracy. Przy jednej niewielkiej fakturze różnica może być mało odczuwalna. Przy setkach faktur, dużych kontraktach i szybko rosnącej sprzedaży może mieć istotny wpływ na płynność całej organizacji.
Dlatego podczas negocjacji warto pytać nie tylko: „Ile klient zapłaci?”, ale również: „Kiedy zapłaci i ile będzie nas kosztowało czekanie?”
A gdy uzgodniony termin już minie, pojawia się jeszcze jedno pytanie: „Dlaczego mielibyśmy bez reakcji finansować klienta dłużej, niż wspólnie ustaliliśmy?”
60-dniowy termin płatności może być całkowicie rozsądnym elementem kontraktu. Nie powinien jednak automatycznie zmieniać się w 70, 80 czy 90 dni. W tym miejscu kończy się uzgodniony kredyt kupiecki, a zaczyna świadome zarządzanie należnościami.
Nowoczesna windykacja zaczyna się od dobrego zarządzania przedsiębiorstwem.