Wyobraź sobie dwie sytuacje.
W pierwszej firma właśnie podpisała jeden z największych kontraktów w swojej historii. Handlowcy świętują sukces, zarząd jest zadowolony z wyników, a prognozy sprzedaży wyglądają lepiej niż kiedykolwiek wcześniej.
Kilka tygodni później dział księgowości informuje, że płatność za ten sam kontrakt nadal nie wpłynęła. Dostawcy czekają na przelewy, konieczne staje się przesunięcie części wydatków, a zarząd zaczyna zastanawiać się, dlaczego przy rekordowej sprzedaży na koncie zaczyna brakować gotówki.
Brzmi znajomo?
To scenariusz, który w praktyce dotyczy wielu przedsiębiorstw. Co ciekawe, źródłem problemu bardzo często nie jest nierzetelny klient, lecz brak współpracy pomiędzy działem sprzedaży a działem finansowym. Oba zespoły pracują przecież na sukces tej samej firmy, jednak patrzą na biznes z zupełnie innej perspektywy. Dopóki cele obu działów są realizowane niezależnie od siebie, rośnie ryzyko błędów, które prędzej czy później odbiją się na płynności finansowej.
Dwa działy, dwa spojrzenia na ten sam biznes
Rolą działu sprzedaży jest zdobywanie nowych klientów, rozwijanie relacji biznesowych i realizacja planów sprzedażowych. Handlowiec chce znaleźć rozwiązanie, które będzie atrakcyjne dla kontrahenta i zwiększy szansę na podpisanie umowy. Często oznacza to większą elastyczność podczas negocjacji – dłuższy termin płatności, możliwość rozłożenia należności na części czy indywidualne warunki współpracy.
Dział finansowy patrzy na tę samą sytuację zupełnie inaczej. Dla niego kluczowe są terminowe wpływy, bezpieczeństwo finansowe przedsiębiorstwa oraz utrzymanie płynności. Nawet najlepiej wynegocjowany kontrakt nie będzie sukcesem, jeśli firma przez kilka miesięcy będzie finansowała działalność klienta z własnych środków.
Żadne z tych podejść nie jest błędne. Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy sprzedaż i finanse funkcjonują obok siebie, zamiast współpracować. W efekcie handlowcy koncentrują się na podpisywaniu kolejnych umów, a księgowość dopiero po czasie dowiaduje się o ustaleniach, które mają bezpośredni wpływ na terminowość płatności.
Problemy z należnościami zaczynają się dużo wcześniej
Przeterminowana faktura rzadko jest początkiem problemu. Zwykle jest jego konsekwencją.
Pierwsze błędy pojawiają się znacznie wcześniej – podczas ustalania warunków współpracy, negocjowania terminów płatności czy podejmowania decyzji o przyznaniu klientowi kredytu kupieckiego. Jeżeli informacje te nie trafiają do wszystkich osób odpowiedzialnych za obsługę kontrahenta, bardzo łatwo o nieporozumienia.
W praktyce wygląda to często tak, że handlowiec ustala z klientem wydłużony termin płatności, ale informacja ta nie trafia do działu finansowego. Księgowość wysyła przypomnienie zgodnie z terminem widniejącym na fakturze, klient odpowiada, że obowiązują go inne ustalenia, a firma zaczyna wysyłać sprzeczne komunikaty. Niepotrzebne napięcia pojawiają się zarówno wewnątrz organizacji, jak i w relacji z kontrahentem.
Takie sytuacje nie wynikają ze złej woli pracowników. Najczęściej są efektem braku jasno określonych procedur i odpowiedzialności.
5 sygnałów, że sprzedaż i finanse nie współpracują tak, jak powinny
Problemy organizacyjne bardzo rzadko pojawiają się z dnia na dzień. Zwykle wysyłają wcześniej wyraźne sygnały ostrzegawcze.
Pierwszym z nich jest sytuacja, w której handlowcy nie wiedzą, którzy klienci mają zaległości. Trudno podejmować decyzje o kolejnych zamówieniach czy wydłużaniu terminów płatności, jeśli osoba prowadząca klienta nie ma dostępu do informacji o jego aktualnych zobowiązaniach.
Drugim sygnałem jest brak wspólnego obiegu informacji. Księgowość dowiaduje się o indywidualnych ustaleniach dopiero po wystawieniu faktury albo wtedy, gdy klient kwestionuje termin płatności. To oznacza, że każdy dział pracuje na podstawie innych danych.
Trzecim problemem jest brak osoby odpowiedzialnej za monitoring należności. W jednych firmach zakłada się, że zrobi to księgowość, w innych handlowcy, a czasem nikt nie czuje się za ten proces odpowiedzialny. Efekt jest łatwy do przewidzenia – reakcja następuje zbyt późno.
Czwarty sygnał to różne postrzeganie tego samego klienta. Dla sprzedaży jest on strategicznym partnerem, dla finansów – jednym z najbardziej problematycznych płatników. Jeżeli firma nie analizuje tych informacji wspólnie, trudno podejmować trafne decyzje.
Piątym sygnałem jest reagowanie dopiero wtedy, gdy faktura od dawna pozostaje nieopłacona. W wielu przedsiębiorstwach rozmowy o zaległościach rozpoczynają się dopiero po kilku tygodniach od upływu terminu płatności. Tymczasem właśnie pierwsze dni po terminie są często kluczowe dla skutecznego odzyskania należności.
Monitoring należności to element dobrego zarządzania
Wiele osób utożsamia monitoring należności z windykacją. Tymczasem są to dwa różne etapy.
Monitoring to przede wszystkim systematyczna kontrola terminów płatności oraz regularny kontakt z kontrahentami. Jego celem nie jest wywieranie presji, ale szybkie wychwycenie sytuacji, które mogą przerodzić się w poważniejszy problem.
W praktyce bardzo wiele opóźnień wynika z błędów administracyjnych, przeoczeń czy problemów z obiegiem dokumentów. W takich przypadkach wystarczy jedno przypomnienie lub krótka rozmowa telefoniczna, aby należność została uregulowana.
Dopiero gdy klient przestaje odpowiadać, wielokrotnie przesuwa termin płatności lub unika kontaktu, konieczne staje się podjęcie kolejnych działań. Dlatego dobrze zorganizowany monitoring jest jednym z najskuteczniejszych narzędzi ograniczania liczby spraw, które ostatecznie wymagają pełnego procesu windykacyjnego.
Dlaczego handlowiec nie powinien prowadzić rozmów o zaległych płatnościach?
To błąd, który wciąż pojawia się w wielu organizacjach.
Handlowiec buduje relację z klientem, doradza mu i rozwija współpracę. Jeżeli jednocześnie staje się osobą odpowiedzialną za egzekwowanie płatności, zaczyna funkcjonować w dwóch sprzecznych rolach. Z obawy przed pogorszeniem relacji często odkłada trudne rozmowy lub akceptuje kolejne przesunięcia terminów.
Znacznie lepiej sprawdza się model, w którym sprzedaż odpowiada za rozwój biznesu, a monitoring należności prowadzony jest według jasno określonych zasad przez dział finansowy lub osoby specjalizujące się w zarządzaniu należnościami. Dzięki temu każda ze stron może skupić się na swoich kompetencjach, a klient otrzymuje spójną komunikację.
Wspólny proces zamiast dwóch niezależnych światów
Firmy, które skutecznie zarządzają należnościami, nie traktują sprzedaży i finansów jako dwóch oddzielnych obszarów. Budują jeden proces, w którym każdy etap – od weryfikacji kontrahenta, przez ustalenie warunków współpracy, wystawienie faktury, monitoring płatności, aż po działania podejmowane w przypadku opóźnień – jest ze sobą powiązany.
Takie podejście pozwala nie tylko szybciej reagować na pojawiające się problemy, ale przede wszystkim zapobiegać ich powstawaniu. Przejrzyste procedury, regularna wymiana informacji i jasno określona odpowiedzialność sprawiają, że liczba przeterminowanych należności znacząco maleje, a firma może skupić się na rozwoju zamiast na gaszeniu pożarów.
Podsumowanie
Problemy z płynnością finansową bardzo często nie wynikają z braku sprzedaży, lecz z braku spójnych procesów wewnątrz organizacji. Nawet najlepszy dział handlowy nie zagwarantuje stabilnego rozwoju, jeśli firma nie zadba o skuteczne zarządzanie należnościami.
Dlatego warto pamiętać o jednej rzeczy. Większość problemów z przeterminowanymi fakturami nie zaczyna się w dniu, w którym mija termin płatności. Zaczyna się znacznie wcześniej – podczas ustalania warunków współpracy, przepływu informacji pomiędzy działami oraz codziennego monitorowania należności.
Nowoczesne zarządzanie należnościami nie polega wyłącznie na odzyskiwaniu pieniędzy. Polega przede wszystkim na budowaniu procesów, dzięki którym wiele problemów nigdy nie zdąży się pojawić.